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Materailknappheit am Bau

Auf den deutschen Baustellen wird das Material knapp. Laut ifo-Institut berichten im Mai knapp 44 Prozent der Firmen, sie hätten Probleme, rechtzeitig Baustoffe zu beschaffen1.  Der Hauptverband der Bauindustrie spricht von einem besorgniserregenden Problem2.  
Die Auswirkungen werden immer mehr zum Thema der Projektsteuerung, die gefordert ist, im Gespräch mit den Projektpartnern die jeweils beste Lösung für das Projekt zu finden.

Die Projektziele – Unsicheres Fahrwasser für Auftraggeberprojekte

Bauprojekte innerhalb der Projektziele zu realisieren, ist in den letzten Monaten zunehmend schwieriger geworden. Die Corona-Pandemie hat zu vielfältigen Störungen in den Lieferketten geführt und Spuren bei den Beteiligten der Projektabwicklungspraxis hinterlassen. Seit Jahren trifft eine enorme Steigerung der Baunachfrage auf Ressourcenengpässe bei Planungs- und Baubeteiligten3. Nun treten erhebliche Lieferengpässe bei zentralen Baumaterialien und kaum kalkulierbare Preiserhöhungen für Lieferungen hinzu4. Teilweise ist gar von der Unbezahlbarkeit der Neubautätigkeit die Rede5. Baufirmen können vielfach ihre Vertragsleistungen nicht mehr innerhalb ihrer Kalkulation erfüllen, ohne in Verlustzonen abzurutschen. Auftraggeberprojekte geraten in ein unsicheres Fahrwasser, weil kaum langfristige Verträge mit Baufirmen und festen Preisen geschlossen werden können. Auch wenn die derzeitigen starken Ausschläge temporär sein mögen, sind es doch Vorboten einer nachhaltigen Unsicherheit in Bezug auf die Belastbarkeit von festen Austauschbeziehungen und kaum mehr vorausschauend kalkulierbarer Preise. Da aber Projekte nur mit klaren Randbedingungen initiiert und durchgeführt werden können, treffen die aktuellen Entwicklungen das Herz jeder Projektrealisierung. Wie kann die Projektsteuerung hierauf reagieren?

Die zusätzlichen Aufgabenstellungen einer Projektsteuerung lassen sich dabei nicht auf eine einzelne Projektstufe oder einen einzelnen Handlungsbereich beschränken, sondern betreffen letztlich die gesamte Tätigkeit der klassischen Projektsteuerung im Sinne des Leistungsbildes nach AHO-Heft Nr. 9. Im Einzelnen ist auf folgende wichtige Aspekte einzugehen, wobei zusätzliche Randbedingungen eine Rolle spielen können (sodass die nachfolgenden Darlegungen nie abschließend sein können):

Die Projektvorbereitung – Vorsicht bei der ersten Zahl!

Die wohl schwierigsten Aufgabenstellungen erwachsen für die Projektsteuerung in der Projektvorbereitung. Wie soll ein Projekt unter den heutigen Rahmenbedingungen überhaupt noch planbar realisiert werden?

Schwierigkeiten ergeben sich bei der Festlegung der Projektziele, weil unter den gegebenen Umständen von Lieferengpässen und unkalkulierbaren Preiserhöhungen erhebliche Störpotentiale der Projektabwicklung entstehen können und von Anfang an berücksichtigt werden müssen. Diese lassen sich durch ein klassisches Beschaffungswesen, wie es die Projektwirtschaft prägt, nicht vollständig bewältigen. Zwar sind grundsätzlich einmal abgeschlossene Verträge mit der vereinbarten Risikoteilung einzuhalten, auch wenn sich nachträglich unvorhergesehene Risiken für eine Vertragspartei ergeben. Allerdings können die hier diskutierten Umstände durchaus ein Gewicht erlangen, welches juristisch als Störung der Geschäftsgrundlage nach § 313 BGB qualifiziert werden kann6. Die Projektsteuerung sollte auf diesen Umstand lediglich hinweisen. Die Frage, ob im Einzelfall ein Anpassungs- oder Auflösungsrecht in Bezug auf einen abgeschlossenen Vertrag besteht, sollten die jeweils eingeschalteten Juristen klären. Darüber hinaus ist damit zu rechnen, dass einzelne Marktteilnehmer schlichtweg ihre Verträge nicht erfüllen können oder wollen. Der Neuabschluss von Verträgen mit Projektmanagern, Planern und Ausführenden zu Festpreisen für lange dauernde Projekte wird ohnehin kaum noch möglich sein. Auch aus dem bei komplexen Projekten nicht wegzudenkenden Änderungsmanagement ergeben sich zusätzliche, nicht abzuwendende Kostenrisiken. Denn über das Änderungsmanagement entstehen sowohl nach der VOB/B (§ 2 Abs. 5) wie auch nach dem neuen gesetzlichen Bauvertragsrecht (§§ 650b, 650c BGB) Ansprüche der Auftragnehmer auf Preisanpassung gemäß der aktuellen Preisentwicklung. Auseinandersetzungen über die Höhe von Nachtragsforderungen werden daher die nächste Zeit zunehmend prägen. Viele Bauunternehmen werden über Nachträge versuchen, Einkaufsdefizite zu kompensieren. Lieferausfälle einzelner Unternehmen werden sich als Behinderungen bei weiteren Projektbeteiligten auswirken, so dass auch insoweit die Terminsicherheit in Frage gestellt wird.

Angesichts dieser Unsicherheiten sind bei den Projektzielen nicht unerhebliche Reserven einzusetzen, etwa zusätzliche Budgets für ggf. entstehende Mehrkosten, wie auch Zeitpuffer auf der Terminebene. Ggf. ist zu prüfen, ob die Realisierung zurückgestellt oder zeitlich gestreckt wird, um den Zeitraum der Preisvolatilität möglichst zu überwinden.

Auftraggebern ist anzuraten, mit der  – ohnehin kritischen – Kommunikation der sog. ersten Zahl oder erster Termine Vorsicht walten zu lassen und eher auf zukünftige und eher auf in der Zukunft liegende Bekanntgabezeitpunkte zu verweisen. Die zukünftigen, eher ungewissen Entwicklungen müssen evaluiert und volatile Preisentwicklungen bei lang andauernden Projekten einer Preisindexierung (etwa mittels Stoffpreisgleitklauseln) zugeführt werden. Ggf. sind Exitstrategien oder ein Reset angedachter Organisationsentscheidungen vorzusehen, für den Fall, dass sich die Problemlagen auf dem Markt für Projektleistungen weiter zuspitzen sollten.  

Bei der Beauftragung von Planungsbeteiligten ist auf die ohnehin schwer zu verhandelnden Vorgaben im Hinblick auf eine umfassende werkvertragliche Kostenobergrenze zu ver-zichten. Derartige Zusagen können die Beteiligten überhaupt nur eingehen, wenn die Preisentwicklung für Baumaterialien und Leistungen ausgenommen wird.

Das Risikomanagement – regelmäßige Überprüfung der Projektziele

Das Risikomanagement der Projektsteuerung hat sorgfältig alle Folgen der aktuellen Marktsituation auf die Projektrealisierung zu erfassen, die Risiken zu bewerten und den Auftraggeber entsprechend zu informieren. Die zum Leistungsportfolio gehörende Risikoliste bedarf der regelmäßigen Fortschreibung durch die Projektsteuerung. Sich verschlechternde Rahmenbedingungen angesichts der vorbenannten Risiken machen eine anlassbezogene Überprüfung sämtlicher Projektziele und Organisationsvorgaben notwendig.

Während bei einem „normalen“ Standardprojekt ein Risikobudget von etwa 5 Prozent für Unvorhergesehenes vorzusehen ist, bei komplexeren Projekten 10 bis 20 Prozent, dürfte aufgrund der aktuellen Marktsituation ein weiterer Zuschlag von bis zu 20 Prozent erforderlich sein, um den aktuellen Realisierungsrisiken Rechnung zu tragen.

Recht und Verträge – traditionelle Modelle tragen nur bedingt

Die neue Situation stellt erhebliche Anforderungen an den Handlungsbereich Recht und das Vertragswesen. Sollen leistungsfähige Unternehmen für langfristige Bauverträge gewonnen werden, eignen sich die üblicherweise verwandten Austauschverträge mit Festpreisansätzen nur noch bedingt. Es müssen zum Teil neue Wege gesucht werden:

  • Anstelle der heute dominierenden austauschvertraglichen Regelungen mit klassischen Bauwerkverträgen und festen Preisversprechen sind Alternativen zu prüfen. Insbesondere ist als Reaktion auf die augenblickliche Situation der Preis-steigerung bei zentralen Bauleistungen mit Indexklauseln (Preisgleitklauseln) zu arbeiten. Nur durch die Flexibilisierung auf der Preisebene kann den Preisentwicklungen Rechnung getragen werden. Entsprechend geeignet sind Cost-plus-fee-Verträge oder Selbstkosten¬erstattungsverträge, welche sich ebenfalls eignen, flexibel auf entsprechende Preisentwicklungen zu reagieren. Mit den entsprechenden Unsicherheiten dieser Vertragstypen muss offen umgegangen werden. Auftraggeber sind über die Alternativen aufzuklären und zu informieren. Wer gleichwohl sein Heil durchgängig in Festpreisverträgen sucht, muss erhebliche Risikozuschläge und Verteuerungen akzeptieren oder legt in den betroffenen Leistungsbereichen schon jetzt die Grundlagen für spätere Auseinandersetzungen im Projekt.
  • Auch Stufenverträge für Bauleistungen und GMP-Gestaltungen schaffen mehr Flexibilität, um ggf. nur temporär bedingten Preisunsicherheiten Rechnung zu tragen. Entsprechendes gilt für eine Verwendung von Rahmenverträgen, welche die Möglichkeit schaffen, zeitnah geeignete Unternehmen aus einem Portfolio auszuwählen, die grundsätzlich leistungsbereit sind.
  • Auch ist daran zu denken, partneringgestützte Projekte voranzutreiben, die in der Regel auch auf der Vergütungsseite mit Selbstkostenerstattungskonzepten verbunden sind - die Unsicherheiten, die hierdurch in finanzieller Hinsicht dem Auftraggeber entstehen, bedürfen allerdings einer genauen Analyse und müssen klar kommuniziert werden.
  • Die Vor- und Nachteile der einzelnen Einsatzformen für Baubeteiligte werden sich durch die aktuellen Entwicklungen nicht maßgeblich verschieben. Naturgemäß ist es so, dass bei einer Einzelvergabe Preisunsicherheiten und Lieferengpässe bei einzelnen Unternehmen leicht auf die Gesamtprojektrealisierung durchschlagen können. Es ist damit zu rechnen, dass Behinderungen eintreten und im Projekt überwunden werden müssen. Dementsprechend ist gerade hier auf eine Flexibilisierung des Vertragswesens zu achten, insbesondere auf ausreichende Puffer bei Terminen (z. B. mit einer Zeitfensterstrategie u. ä.). Generell besteht für den Auftraggeber die Gefahr, dass bei einer Einzelvergabe das Thema Lieferengpässe und Preiserhöhungen zu einem schwer zu beherrschenden Mengenthema wird. Die Problematik wird sich bei vielen Einzelverträgen aufzeigen und bedeutet in der Konsequenz eine deutlich intensivere Steuerung der Beteiligten und damit auch einen höheren Aufwand für die Projektsteuerung. Umso reizvoller scheint es für Auftraggeber zu sein, auf Generalunternehmer auszuweichen. Die aktuelle Marktsituation wird sich allerdings auch auf die Rahmenbedingungen für die Beauftragung von Generalunternehmerleistungen auswirken. Die Risiken werden für das Gesamtprojekt eingepreist. Während bei der Einzelvergabe noch die Hoffnung besteht, dass Preiserhöhungen nur auf einzelne Branchen usw. beschränkt werden können, besteht bei den Generalunternehmervergaben die Gefahr, dass insgesamt deutliche Preiserhöhungen durchgesetzt werden sollen und diese Vergabeform schon allein hierdurch unattraktiver wird. Außerdem wird ein Generalunternehmer die erwarteten Unsicherheiten und Probleme bei der Einzelunternehmersteuerung auf der Nachunternehmerseite als sein Risiko ansehen, entsprechend einpreisen und somit versuchen an den Auftraggeber weiterzureichen. Dazu wird auch er ausreichende Zeit- und Kostenpuffer ausbedingen. Treten dann tatsächlich erhebliche Risiken ein, ist der Auftraggeber regelmäßig mit einem härteren Claimmanagement konfrontiert, welchem er bei einem Kumulativleistungsträger nur bedingt ausweichen kann. Verträge haben in derartigen Situationen auch nur eine begrenzte Wirkkraft. Denn eine wirkliche Ersatzvornahme eines Kumulativleistungsträgers ist in derartigen Situationen schwerlich möglich und eine Ersatzbeauftragung wäre im Ergebnis ohnehin teurer, so dass eine erhebliche Abhängigkeit entsteht.

Angesichts der wenig konturierten Voraussetzungen einer Störung der Geschäftsgrundlage nach § 313 BGB7 kann es sich empfehlen, in den Verträgen für die durchzuführenden Beschaffungen Konkretisierungen vorzusehen, etwa zu regeln, dass in Bezug auf Preissteigerungen oder Lieferengpässe eine bestimmte terminliche oder preisliche Karenz (etwa 10 Prozent) vereinbart wird und bei darüber hinausgehenden Marktauswirkungen eine Anpassung eintritt8. Hierdurch kann von vornherein für alle Beteiligten Klarheit über zu tragende unternehmerische Risiken und deren Bewältigung geschaffen werden.

Die Projektplanung – Komplettheitsklauseln sind projektschädlich

Die in Rede stehenden Lieferengpässe und Preissteigerungen verschärfen die Wettbewerbs-situation für die Auftraggeber in einem Nachfragemarkt. Auftraggeber müssen umso mehr darauf achten, in dieser Zeit leistungsfähige Bauunternehmen zu finden. Dies verschärft die Anforderungen an die eigene beschaffungsgeeignete Planung (Planungsschnittstelle). Die Zeit für überschießende Funktionalitätsanforderungen und Komplettheitsklauseln ist seit geraumer Zeit vorbei, in der jetzigen Zeit sogar projektschädlich. Auftraggeber sind auf eine qualitativ einwandfreie Planung angewiesen, die für ausführende Unternehmen keine Zweifel an der Ausführbarkeit ihrer Leistungen aufkommen lässt. Auf technologisch oder prozesshaft besonders anspruchsvolle Planungsalternativen ist möglichst zu verzichten. Erst recht ist die Produkt- und Materialneutralität der Planung sicherzustellen, um alle Möglichkeiten der Beschaffungsmärkte auszuschöpfen.

Die Kostenermittlungen und die Terminplanungen der Planungsbeteiligten in den einzelnen Leistungsphasen der Planung sind von der Projektsteuerung genau zu hinterfragen und zu prüfen. Die aktuelle Marktsituation wird hier erheblichen Diskussions- und Abstimmungsbedarf hervorrufen.

Ausführungsvorbereitung – Zugang zu Beschaffungsmärkten als Vergabekriterium

Beschaffungsprozesse für Projektleistungen sind mit besonderem Augenmerk zu betreuen. Auftragskriterium wird es zunehmend sein, welchen Zugang einzelne ausführende Unternehmen zu den maßgeblichen Beschaffungsmärkten haben.

Die Termin- und Kostenvorgaben sind überdies auf die aktuellen Marktverhältnisse auszurichten. Ggf. müssen Auftragnehmern Karenzzeiten in terminlicher Hinsicht zugestanden werden, erforderlichenfalls muss auf Vertragsstrafen ganz verzichtet werden, um in dieser Situation tragfähige Beschaffungen vornehmen zu können.

Wirtschaftliche Beschaffungen werden vielfach nur noch unter der Voraussetzung möglich sein, dass preisindizierte Vergütungen vereinbart werden.

Die herkömmliche Top-down-Terminsteuerung ist starr und raubt dem Projekt damit mögliche Potentiale, mit den derzeit erwarteten Störungen zu umgehen. Daher ist im Rahmen der Ausführungsvorbereitung zu erörtern, ob für die Terminplanung auch alternative, flexiblere Konzepte (wie Bottom-up-Taktplanungen) fruchtbar gemacht werden können.

Die Ausführung – Resilienz im Claimmanagement

Im Rahmen der Ausführung ist insbesondere sehr sensibel darauf zu achten, wie sich die aktuelle Situation auf den Liefermärkten und der Preise darstellt. Nicht auszuschließen ist, dass einzelne Unternehmen aus ihren Aufträgen aussteigen oder aber im Rahmen eines harten Claimmanagements Beschaffungsrisiken auf Auftraggeber verlagern wollen. Vor diesem Hintergrund ist das Nachtragsmanagement von vornherein resilient auszugestalten.

Die aktuelle Marktsituation, die einzelne Unternehmen auch unvorbereitet treffen mag,  erfordert ein flexibleres Vorgehen hinsichtlich (ggf. auch rechtlich zweifelhafter) Positionie-rungen von Auftragnehmern. Denn im Falle eines provozierten Ausstieges eines Unternehmens gibt es für den Auftraggeber kaum eine Möglichkeit der Verbesserung. Eine günstigere Ersatzbeschaffung ist oft von vornherein nicht möglich. Sie schafft in der Regel lediglich weitere Ablaufstörungen im Projekt. Rein vertragliche Repressalien wie Ersatzvornahmen und Schadensersatzansprüche haben oft einen nur begrenzten Wirkungsgrad. So kann es für den Auftraggeber insbesondere bei unkalkulierbaren Folgen angezeigt sein, einen partnerschaftlichen Ansatz zu verfolgen und dann Nachtragsvereinbarungen einzugehen, wenn die rechtliche Begründung entsprechender Forderungen eher fragwürdig erscheint.

Darüber hinaus muss mit nicht unerheblichem Behinderungspotential gerechnet werden, zumal bei Einzelvergaben. Denn Lieferausfälle bei einzelnen Unternehmen, vielleicht auch der Ausstieg einzelner Unternehmen aus dem Markt oder Störpotentiale wegen Lieferengpässen und der Zurückhaltung von Leistungen können ganze Projekte ins Schlingern bringen. Vor diesem Hintergrund bedarf es einer intensiven Steuerung der einzelnen beteiligten Unternehmen. Auch hier können flexiblere „Bottom-up“-Taktplanungen für die Unternehmen nach Lean-Grundsätzen Hilfestellung leisten.

Fazit: Kommunikation und Vorausschau als Schlüsselfaktoren

Die aktuelle Projektsituation mit Lieferengpässen und volatilen Preisentwicklungen bei einer Vielzahl von Bauleistungen erzwingt eine deutlich gesteigerte und intensivere Projekt-steuerungs¬tätigkeit. Damit werden auch höhere Aufwände für die Projektsteuerung verbunden sein. Projektsteuerer tun gut daran, die auf Auftraggeber zukommenden Besonderheiten der Marktsituation mit diesen vorausschauend zu erörtern und die notwendigen Vorabstimmungen durchzuführen.

 

Fußnoten

1 „Materialmangel auf dem Bau verschärft sich drastisch“, ifo Institut, Pressemitteilung vom 01.06.2021
2 „Präsident der BAUINDUSTRIE warnt vor Materialknappheit und hohen Preisen für Baustoffe“, Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e. V., Pressemitteilung vom 10.06.2021
3 Siehe dazu detailliert Sundermeier u.a., Rollenentwicklung des Bauprojektmanagements – Zukunftsperspektiven, 2021, S. 5 ff., abrufbar unter: https://www.dvpev.org/de/tags/publikationen
4 So etwa bei Stahlpreisen, siehe Hammacher, in: BauW 2021, 8 (8).
5 Book/Jauernig, in: Der Spiegel 20/2021; Freytag, in: FAZ v. 11.04.2021
6 Siehe dazu die jüngste Paralleldiskussion bei Störungen durch die Corona-Pandemie, Kues/Thomas, Die Corona-Krise: Höhere Gewalt bei der Abwicklung von Bauverträgen?!, in: IBR 2020, 1035; Christiansen, Coronabedingte Ausführungs- und Verwendungshindernisse im Bauvertrag, in: ZfBR 2020, 428 (431 ff.); Weiser, Das Coronavirus und seine Auswirkungen auf den Bauablauf, in: NZBau 2020, 203 (206); Tomic, Auswirkungen von Corona – Pandemiebedingte Risikoanalyse und Neubewertung im privaten Baurecht, in: ZfBR 2020, 419 (423).
7 Dazu erhellend Kniffka, in: BauR 2020, 329 (329 ff.) und zu dem Problem der Anpassung nach § 313 BGB bei Preisexplosionen Luz, IBR 2004, 359.
8 Hammacher, in: BauW 2021, 8 (9 ff.) erörtert den Einsatz von Stoffpreisgleitklauseln.